Восемь признаков того, что ваш сотрудник недоволен работой. Как перевоспитать или уволить сотрудника со сложным характером Не допускайте усугубления ситуации

Статистика поражает: более половины сотрудников увольняются по причине плохих взаимоотношений с начальством. Зачастую, в таких ситуациях руководители не понимают, что привело к потере ценных кадров. Как разобраться в проблеме и избежать ее в будущем, читайте в нашей статье.

Любой из этих причин хватает для того, чтобы сотрудник компании задумался о смене рабочего места и в скором времени написал заявление об увольнении по собственному желанию.

Хорошо, если уволиться захочет не самый компетентный сотрудник, а что делать, если покинуть компанию собирается талантливый и перспективный работник?

Когда решение сотрудником уже принято, поделать что-либо уже вряд ли получится: нужно начать искать корень данной проблемы, то есть, искать причины того, почему увольняются талантливые работники, что их не устраивает и как это изменить?

Увольняется ценный сотрудник! Стоит ли удерживать? Видео

Все причины того, что сотрудники компании со временем начинают заниматься поиском новой работы, можно поделить на три больших группы:

1. К основным причинам увольнений можно отнести факторы, связанные с функциями и обязанностями работника: к примеру, случаи, когда он не справляется со своими обязанностями, ему не хватает компетенции или же наоборот, он давно «вырос» из своей должности, а вот перспектив развития нет;
2. Вторая группа основных причин увольнения касается материальной составляющей, как правило, это низкая заработная плата, несоответствие объема выполняемых работ зарплате, невыплата премий, задержки выплат и т.д;
3. И третья группа причин увольнений, о которых мы подробнее поговорим в нашем материале, касается именно взаимоотношений работника с коллективом и начальством. И, по данным различных исследований, все больше сотрудников различных организаций объясняют свой уход с предыдущего места работы именно такими причинами: не сложились отношения с начальством.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Ошибки руководителей в работе с подчиненными

Ошибка руководителя №1: когда уровень стресса зашкаливает

Многие сотрудники сами готовы работать без выходных, задерживаться на работе по собственному желанию, но, рано или поздно, такой режим труда неизбежно приводит к тому, что у человека копится усталость, а бесконечные авралы, не вовремя сданные отчеты и «сгущающиеся» тучи приводят к стрессам, депрессиям и профессиональному выгоранию.

Долго работать в таком состоянии смогут только единицы самых отчаянных специалистов: рано или поздно каждый сотрудник понимает, что в награду за свое желание успеть все и сразу они не только не стали получать больше денег, а попросту получили психологический стресс.

Именно такое состояние в конечном итоге подталкивает человека искать другое место с более умеренными темпами работы.

Решение проблемы: только по-настоящему «чуткий» и опытный руководитель на ранних стадиях заметит, что сотрудник не получает никакого морального удовлетворения, а только бесконечные стрессы.

Простыми признаками этого будет недосып, опоздания, резкие смены настроения работника или попросту отсутствие желания выполнять те или иные задачи.

Если руководитель не хочет в конечном итоге потерять ценного сотрудника, он должен постараться максимально уменьшить выпадающую на него нагрузку: распределить работу, которую выполняет один человек между несколькими, сделать дедлайны более «щадящими», давать человеку больше дней и часов отдыха и стараться больше хвалить его за успехи и меньше критиковать за промахи.

Благодаря таким методам работник сможет выйти из перманентного состояния стресса, наконец вздохнуть полной грудью, успокоиться и осмотреться.

Если этого не сделать, то в скором времени можно ожидать того, что работник займется поиском другой, более спокойной работы.

Ошибка руководителя №2: невозможность карьерного роста

Нередко оказывается, что обещанный карьерный рост был просто уловкой, чтобы «заманить» талантливого сотрудника на работу в фирму. Допускать такого ни в коем случае нельзя!

По данным различных опросов, примерно треть работников компаний готовы уволиться, если поймут, что в ближайшем будущем их не ждут никакие перспективы карьерного роста! Каждому руководителю стоит задуматься об этом.

Решение проблемы: в первую очередь, если руководитель знает о том, что новому работнику «не светит» новая должность и повышение в процессе работы, то и заявлять об этом на собеседовании, то есть, попросту обманывать кандидата с целью его заинтересовать –не нужно.

Талантливого работника, для которого по-настоящему важным фактором является повышение в должности, в этой должности все же стоит повысить.

Пусть это продвижение по карьерной лестнице будет просто «номинальным», к примеру, вместо ведущего специалиста отдела вы сделаете работника вторым заместителем начальника отдела, чтобы удовлетворить амбиции работника и удержать его на новом рабочем месте.

Еще один важный совет в этой связи заключается в том, что руководитель должен создать такие условия, чтобы в магазине была система карьерного продвижения, например, путем аттестации персонала, проведения его обучения, оценки деятельности самых перспективных кадров.

Это необходимо для того, чтобы каждый работник знал к чему ему стремиться и ради чего ему работать.

Ошибка руководителя №3: неблагоприятная атмосфера в коллективе и босс-тиран

Статистика действительно поражает: по данным опросов сегодня более половины сотрудников увольняются по причине плохих взаимоотношений с начальством!

И самое печальное, что абсолютное большинство руководителей попросту не замечают того, что они перегибают палку в общении с подчиненными.

Но помнить нужно лишь об одном: ни один работник не задержится в магазине, с неблагоприятной атмосферой в коллективе и боссом-тираном.

Именно поэтому сегодня большая текучка кадров, ведь каждый человек ищет место, в котором ему будет максимально комфортно работать морально и психологически, а «прессинга» со стороны начальства будет как можно меньше.

Решение проблемы: далеко не каждый руководитель сможет признать тот факт, что он перегибает палку в общении с подчиненными: большинство из них этого просто не замечают, продолжая свою тиранию.

Но если текучка в вашем магазине остается стабильно высокой, первопричину этого нужно искать не в «некомпетентном персонале», а в руководстве, ведь хорошее место работы люди не покидают.

Любой конфликт в коллективе можно исправить, а взаимоотношения с коллегами можно постараться наладить, но если начальник –самодур, то работать с таким крайне непросто.

Умный начальник – это тот начальник, который умеет совмещать руководство и человечность, который рад победам своих подчиненных, всегда готов помочь им, слышит их, умеет мотивировать словом и делом.

Именно ради такого руководителя подчиненные готовы работать лучше и активно вовлекаются в новые проекты.

Ошибка руководителя №4: некомфортные условия работы

О неблагоприятной атмосфере в коллективе мы говорили выше, сейчас же речь пойдет о такой не менее

распространенной причине увольнений как неудовлетворенность условиями работы.

Сюда входит неудовлетворенность графиком работы, отдаленностью офиса от дома и даже температура воздуха в помещении.

Решение проблемы: многих сотрудников не устраивает, когда им меняют график работы с привычного на другой: к примеру, не с 8 до 17, а с 10 до 19.

Без согласования этого делать нельзя, ведь у сотрудников есть своя жизнь вне стен офиса, свое расписание дня, дела.

Многие работники увольняются после того, как офис меняет месторасположение – добираться до работы несколько часов в день для многих является катастрофой. Важно также, чтобы техника в офисе работала исправно, в жаркий летний сезон были установлены кондиционеры, а зимой – работали обогреватели.

Прислушивайтесь ко всему тому, что говорят вам работники, о тех или иных неудобствах в работе –это сегодня действительно немаловажно. Решайте все проблемы сразу же и не откладывая их в долгий ящик, а еще хорошим советом будет создание «Шкалы удовлетворенности сотрудников».

Периодически проводя соответствующий анонимный опрос общественного мнения в коллективе, грамотный руководитель всегда будет знать о наболевших проблемах и о том, насколько его работников устраивают условия труда.

Ошибка руководителя №5: несоответствующий уровень заработной платы

Еще одна самая распространенная причина увольнений сегодня – это несоответствие уровня заработной платы объему выполняемой работы.

Другими словами, когда сотрудник делает все «от и до», является действительно компетентным и перспективным специалистом, но вот вместо повышения заработной платы его «кормят» обещаниями, то многие из них принимают решение об увольнении.

Как только речь заходит о повышении заработной платы, начальники, как правило или отшучиваются, или переносят разговор, или отмалчиваются.

Если дело касается сотрудника, который немотивированно требует увеличения заработной платы, то его увольнения начальник не боится, но что же делать, если повысить зарплату просит талантливый и нужный компании сотрудник?

Решение проблемы: «без оглядки» повышать зарплату всем работникам, которые об этом потребуют, конечно же, неправильно, но терять ценных кадров по этой причине – тоже неправильно. Верным решением станет внедрение систем премирования по выполнении плана.

Также для того, чтобы не терять ценных работников по причине низких зарплат, руководитель должен постоянно проводить мониторинг заработных плат в среднем по отрасли, индексировать свою заработную плату в зависимости от «веяний» рынка.

Если сотрудник действительно, по мнению руководства, заслуживает повышения заработной платы и является ценным кадром, то зарплату ему стоит поднимать.

Если возможности увеличить работнику зарплату нет, то лучше всего объяснить все причины, рассказать все как есть – честно, оговорив точные сроки, в которые эта зарплата может быть повышена в будущем.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого сотрудника и увеличьте их лояльность к компании. Но при этом вы всегда сможете проверить список дел своих подчинённых и, при необходимости, скорректировать его.

Ошибка руководителя №6: однообразность поставленных задач

В ТОП-7 ошибок, которые совершают руководители во время взаимоотношений со своими подчиненными входит и однообразность. Именно по причине отсутствия развития, интересных проектов, однообразности выполняемых задач, рутины увольняются сегодня наиболее талантливые и перспективные кадры.

Сидеть на скучной работе не хочет никто, тем более перспективный и амбициозный специалист: на таком рабочем месте талантливого человека долго не удержит даже высокая заработная плата.

Заставляя «классного» специалиста выполнять бесполезные дела и погружая его в «болото» однообразности, руководитель попросту подталкивает его к увольнению.

Решение проблемы: ни один руководитель не сможет удержать перспективного специалиста, не давая ему решать новые задачи, участвовать в интересных проектах, предлагать новое и это новое реализовывать.

Предложите такому талантливому работнику новую должность, расширенный функционал, решение разноплановых задач, помогите ему в его стремлении создавать новое.

Отличным решением здесь также будет отправить такого специалиста на переобучение или курсы повышения квалификации.

Ситуации на работе бывают разные. Немногие менеджеры просыпаются утром, взволнованные тем, что новый рабочий день будет омрачен неприятным разговором с сотрудником, которому необходимо указать на ошибки и недочеты. Более того, многие стараются избегать таких разговоров, особенно на ранних этапах своей карьеры. Однако отсутствие обратной связи, в том числе и негативной, плохо сказывается на работе отдела или даже компании.

Несмотря на сложность и потенциальную неловкость этих разговоров, иногда они необходимы. В следующий раз, когда вам придется обсудить трудную тему с сотрудником, воспользуйтесь этими советами.

Разговор должен быть подготовлен, но не отрепетирован

Если приходится вступать в подобный разговор, нужно сосредоточиться на проблеме и сразу перейти к сути дела. Избегание этого в сочетании с посторонними высказываниями и оправданиями может запутать сотрудника или привести к появлению ложного чувства безопасности. Нужно спланировать то, что необходимо будет сказать. Планируйте свои слова, чтобы это было прямо и понятно, однако рекомендуется избегать написания сценария, которому необходимо точно следовать. Это должен быть живой разговор, а отрепетированные фразы могут прервать естественный ход или даже сделать его более роботизированным и менее эмоциональным.

Подумайте о том, что будет чувствовать ваш собеседник

Найдите время поразмышлять над тем, что бы вы чувствовали, окажись на месте сотрудника, с которым вам предстоит разговор. Как лучше было бы сформулировать и обсудить проблему, высказать слова критики, не становясь чрезмерно резким? Этот уровень эмпатии поможет общаться и позволит более эффективно обсудить проблему.

Не примеряйте ситуацию к себе

В таких случаях очень легко убедить себя, что вы расстроены или плохо себя чувствуете из-за этого разговора. В разговоре нельзя использовать такие проявления защиты, как, например, фраза «представьте, как тяжело это для меня». Ваша основная задача - сохранять самообладание и сдерживать реакцию сотрудника. Хотя он может говорить обидные вещи или расстраиваться, вы должны контролировать свои эмоции, чтобы не допустить обострения ситуации.

Закончите разговор как можно более позитивно

Определенные ситуации могут не дать возможности завершить беседу на позитивной ноте, но нужно сделать все возможное, чтобы найти что-то утешительное для сотрудника. Сохранение негативной атмосферы может вызвать недоверие или беспокойство, в то время как позитивность может помочь стабилизировать разговор и позволить каждому чувствовать себя более оптимистично.

В общем и целом, каждое рабочее место, каждая должность в компании имеет свои плюсы и минусы, которые могут привести к стойкому недовольству работников. Если, видя это недовольство, работодатель в итоге занимает позицию типа «вы получаете зарплату, и обязаны делать вашу работу, а остальное меня не касается», то очень скоро он будет платить зарплату за всё уменьшающийся объём работы и всё более низкие результаты.

Кроме того, ему придётся тратить всё больше денег на подбор новых сотрудников, поскольку прежние начнут «голосовать ногами». Поэтому исследование удовлетворённости сотрудников и любые попытки разобраться с причинами явного или скрытого негатива в адрес работодателя основываются на прагматичном подходе и естественном нежелании владельца бизнеса нести убытки и тормозить развитие компании. То есть, забота о сотрудниках и их удовлетворённости не имеет ничего общего с абстрактным гуманизмом и желанием «всех осчастливить».

Тем не менее, порой даже тех работодателей, которые очень внимательно относятся к потребностям сотрудников, просто бросает в дрожь от негатива, с которым им приходится сталкиваться. Однако, когда работодатель понимает причины недовольства сотрудников и принимает адекватные ответные меры, негативное отношение постепенно слабеет, поскольку рабочая обстановка уже не даёт для него оснований. Какие существуют причины недовольства работников? Оставим в стороне специфические причины, связанные с особенностями конкретной компании (они могут быть сколь угодно разными) и обратимся к универсальным причинам, которые проявляются независимо от специфики компании.

Основные причины недовольства сотрудников

Этой теме было посвящено недавнее исследование, проведённое компаниями «Тауэрс Перрин» (Towers Perrin) и исследовательской группой «Гэнг энд Гэнг» (Gang&Gang). В исследовании приняли участие около 1100 сотрудников и 300 руководителей HR-службы, работающих в крупных и средних компаниях США и Канады. Участникам предлагалось описать свои чувства по отношению к текущему мессу работы. Кроме того, они должны были описать некое идеальное рабочее место, идеальный рабочий опыт. В исследовании использовалась интересная методика, способная отразить сильные эмоции, испытываемые отвечающими, – методика резонанса. Исследование было организовано таким образом, чтобы подталкивать респондентов давать спонтанные эмоциональные ответы на вопросы, касающиеся их рабочего опыта. В результате исследование подтвердило, что основными причинами недовольства работников компанией-работодателем являются следующие:

Сомнения относительно способности руководителей правильно управлять компанией, обеспечить её процветание.

Сильная обеспокоенность будущим, в частности – перспективами, связанными с постоянной занятостью, уровнем дохода, пенсионной политикой компании (американские компании, как правило, разрабатывают и используют собственные пенсионные схемы. - Прим. переводчика)

Нехватка интересных рабочих задач. При этом скука усиливает часто уже существующее недовольство чрезмерно большим объёмом работы.

Отсутствие в компании политики признания заслуг работников, либо неясность существующей системы признания, независимость поощрения от реального вклада работников и прилагаемых ими усилий. Сюда же можно отнести раздражение работников тем, что получаемая ими оплата никак не связана с их результатами труда.

Помимо этих универсальных причин, есть ещё и «универсальные ситуации», которые часто приводят к всплеску негатива. Но знание причин недовольства позволяет вам предпринять действия, которые его предотвратят или устранят. Вот несколько примеров таких сложных ситуаций:

Если кто-то из работников уходит, и вы разделяете его обязанности между несколькими оставшимися работниками, это приведёт к всплеску недовольства со стороны оставшихся, - если только вы не покажете им «свет в конце туннеля»: обрисуете дату ожидаемого выхода на работу нового работника взамен прежнего.

Компании, переживающие трудные времена, неминуемо столкнутся с недовольством внутри компании. Работники будут беспокоиться как по поводу управления компанией, которое привело к печальным результатам, так и по поводу своего будущего, - стоит ли по-прежнему связывать его с этим работодателем. Работники, чувствующие себя незащищёнными, внутреннее готовятся к неблагоприятному развитию событий. Как только минует период финансовых неурядиц, руководству компании придётся серьёзно поработать, чтобы вернуть доверие сотрудников на прежний уровень.

Сотрудник, который рассчитывал получить продвижение в компании, но так и не получил его, может испытывать крайне негативные чувства к компании, особенно если возможности продвижения в этой организации ограничены. Вам следует серьёзно задуматься, насколько ваша система продвижения справедлива, и удостовериться, что сотрудники чётко представляют, что именно они должны делать, чтобы получить такую возможность.

Работникам необходимо признание компанией их успехов. Кроме того, если работник вносит действительно большой вклад в развитие компании, обычно он рассчитывает на повышение зарплаты. Если работники уверены, что сотрудники, добившиеся прибавки зарплаты, на самом деле её не заслужили, то это – повод для чрезвычайного недовольства, особенно, если зарплата недовольных – ниже их ожиданий.

Конечно, это – лишь краткая характеристика основных причин недовольства сотрудников и типичных ситуаций, провоцирующих всплеск негативного отношения. Однако, если вы можете устранить эти пять главных причин, это будет означать, что вы проделали большой путь на пути построения позитивной, с%E

Сегодняшний пост – о неудовлетворенности работой, которая незаметно отравляет всю нашу жизнь. За время своей профессиональной истории и практики с клиентами я обратила внимание, что неудовлетворенность работой бывает нескольких видов, и для каждого будет свой вариант решения.

Сразу оговорюсь: ситуации и их характеристики, о которых я буду говорить, относятся к «нормальным» успешным людям, у которых есть реальные достижения в их прошлой и текущей рабочей жизни. У них все в порядке с мотивацией, т.е. они хотят работать и достигать большего, а не работают «по нужде», лишь бы платили, готовы развиваться, делиться опытом, помогать компаниям развиваться. Им нравится делать то, что они делают, поиски призвания и предназначения, новой сферы применения им неинтересны.

Уберу крайности, типа невыполнения обязательств компании перед сотрудниками: в данном случае имеет место не неудовлетворенность работой, а неудовлетворенность поведением работодателя. Об этом говорить не стоит: это нужно решать наиболее подходящим способом.

Другая крайность связана с людьми: есть те, кто всегда и всем недоволен, кому все должны либо который не знает, что хочет, и ничего не делает для изменения ситуации и т.п. Я бы назвала это особенностями личной системы человека, в которую входят ценности, установки и т.п., и оставила бы разбираться с ней самому человеку.

Наш случай – это адекватный успешный сотрудник, увлеченный темой, которой он занимается, работающий в успешной, развивающейся компании. Им есть, что предложить друг другу, но именно здесь, во взаимодействии двух успешных сторон, – человека и организации, – иногда возникают сбои, ведущие к неудовлетворенности профессионала. И, как мне видится, компания тоже не получает удовлетворения и, конечно, прибыли.

Но мой пост все-таки о сотрудниках, потому что менять эту ситуацию предстоит им.

Как мы можем понять, что не удовлетворены работой?

– Когда мы загружены работой, мало имеющей отношения к тому, что нам нравится или интересно;

– Когда мы видим недостатки компании, в которой работаем, и с каждым днем их в наших глазах становится все больше и больше;

– Когда принимаемся критиковать руководителя или коллег по малейшему поводу, причем делаем это везде: на работе, дома, с друзьями;

– Когда не чувствуем себя полезными;

– Когда не видим результата своего труда;

– Когда нарушаем правила, принятые в компании;

– Когда в любом принятом решении или инициативе видим только недостатки и находим доводы, почему это не сработает;

– Когда возникает чувство, что вознаграждение, которое мы получаем, значительно меньше того вклада, который мы вносим в компанию. Или могли бы внести. Здесь наше бессознательное играет с нами традиционную шутку: воспринимает за истину все, что мы успеваем только подумать, и неважно, есть оно в реальности или нет, –мы все равно страдаем, т.к. в нашем воображении предмет страданий очень реален.

Теперь о ситуациях, когда сотрудник не удовлетворен работой. Как мне видится, их все можно свести к трем основным видам:

1. Когда сотрудник «меньше», чем занимаемая должность.

2. Когда сотрудник «больше», чем занимаемая должность.

3. Когда сотрудник равен занимаемой должности, но все равно недоволен.

Когда возникает каждая из ситуаций и как ее «лечить»?

1. Когда сотрудник «меньше», чем занимаемая должность

Такая ситуация может возникнуть, когда человека наспех переместили на более высокую должность, не снабдив при этом наставником или программой адаптации. Либо четко не объяснив, чего от него ждут, не определив границы его ответственности и правила игры.

Такое также бывает, когда в компании появляется новая должность, на стыке различных подразделений, задачи которой никто точно не может определить. Необходимость в ней была определена больше на интуитивном или эмоциональном уровне, чем на рациональном: почувствовали, что в этом процессе должно появиться еще одно звено, и добавили его, не наполнив до конца должность смыслом и содержанием.

– Прояснить у своего руководителя, чего от вас ожидают на этой должности, и в какие сроки, т.е. определиться с целями должности и компании;

– Определиться со своими целями: что вы хотите получить, занимая эту позицию, и как ваша новая должность сочетается с вашими целями – профессиональной и личной;

– Определить, какие ресурсы (внешние, внутренние – ценности, компетенции) вам нужны для достижения целей;

– Провести аудит имеющихся ресурсов, внешних и внутренних;

– Составить план действий, а вместе с ним – план развития внутренних ресурсов;

– Обсудить с руководством, как можно получить внешние, необходимые для достижения целей: это могут быть его или их поддержка, лоббирование вопроса у вышестоящих руководителей, обучение, финансы, сотрудники в отдел и т.п.

– Реализовать составленный по шагам, корректируя при необходимости.

2. Когда сотрудник «больше», чем занимаемая должность.

Бывает, что сотрудник вырос из занимаемой должности, и ему нужно что-то большее.

Либо он изначально согласился на должность, меньше, чем его возможности. Так бывает, по разным причинам, в том числе, когда он неправильно оценил масштаб должности на входе. Или, когда ему «продали кота в мешке»: перспективы роста, масштаб задач, которых по факту не оказалось.

Либо после оптимизации процессов, введения новых технологий у сотрудника «ушла» часть его обязанностей, а новых задач не появилось.

Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Определиться со своими профессиональными и личными целями: что я хочу в перспективе 5-10 лет? Кем вижу себя через это время? Как может складываться путь к этой цели? Что не устраивает в текущем положении? Что хочу добавить: задач, сотрудников и т.п.?

– Осмотреться внутри своей компании: есть ли где приложить руки и голову там, где вы находитесь прямо сейчас? В чем узкие места? Что нуждается в улучшении, и вам было бы интересно эту задачу решить?

– Подготовить предложение с возможным решением найденной вами задачи, а также условиями, при которых вы ее готовы выполнить;

– Обсудить ваш интерес к новому участку работы со своим руководителем и руководителем, ответственным за интересное вам направление;

– Получить обратную связь на ваше предложение и в зависимости от нее действовать: или заняться развитием нового для вас направления внутри компании, или искать что-то подобное на внешнем рынке труда то, что приведет к вашей цели.

3. Когда сотрудник «равен» занимаемой должности, но все равно недоволен.

Представляете, такое тоже возможно. Казалось бы, все идеально: задачи, возможности, условия, в т.ч. заработная плата… И профессионал хочет и может. А вот что-то не его устраивает.

Здесь причина – в так называемом человеческом факторе: когда есть два человека, часто – руководитель и подчиненный, собственник – наемный менеджер, и между ними нет или не становится взаимопонимания. Когда происходит столкновение ценностей, установок, вИдения решаемой проблемы, отношения к чему-либо. Здесь же живет атмосфера, которая царит в компании, и которая идет от собственника, т.к. в основе любого бизнеса личность собственника всегда краеугольный камень.

Эта ситуация – о личных границах и взаимных ожиданиях.

Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Понять, что происходит, что именно не устраивает в текущем положении? Что хотите взамен?

– Определить свои нормы и ценности, свои правила и принципы, от которых не готовы отказаться ни при каких обстоятельствах, а что может быть не таким значимым и приоритетным взамен чего-то другого;

– Подготовиться к разговору с собственником или руководителем о том, что не устраивает, и что хотите взамен, какие выгоды от этого получит ваш собеседник;

– Поговорить и услышать вторую сторону: о ее приоритетах, ценностях и нормах, о ее видении ситуации и ожиданиях от человека на вашей должности;

– Понять для себя, что вы можете принять (и продолжить работу дальше с этим человеком), а что точно нет;

– В первом случае возможно, что собеседник, услышит вас, если намерен вас услышать, и готов будет что-то изменить в своем поведении. Тогда нужно, что называется, «переконтрактовать» ваши отношения: договориться о новых правилах игры, о контрольных точках и о том, как будет отслеживаться соблюдение новых договоренностей.

– Во втором случае, если вторая сторона ничего не готова менять в своем отношении к делу, а вы больше не готовы принимать все, как было, начать поиск того, что вы хотите, на внешнем рынке труда.

Каков бы ни был ваш случай, важно осознавать, что неудовлетворенность работой вам о чем-то говорит. Это как капризы ребенка: за ними всегда стоит что-то большее, что не может само прорваться наружу, и задача родителя – понять, о чем нам говорит ребенок.

Точно так же и здесь: за недовольством всегда есть реальное основание, осознав которое вы найдете ключ к переходу на следующий уровень своего профессионального или карьерного роста.

Всего несколько фраз руководителя могут «отбить» у сотрудников желание не только делать что-то больше и лучше, но и работать вообще. Елена Округ, HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы», поделилась своими наблюдениями, что и почему не стоит говорить сотрудникам, и какие фразы могут настроить их негативно.

— Среди демотивирующих элементов, которые можно часто встретить в белорусских компаниях, я бы выделила штрафы (зачастую не правомерные), некомфортные условия работы (начиная от напряженной атмосферы до неудобного рабочего места), дедлайн в задачах (из-за их постоянного растущего количества) и т.д.

HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы »

К этим факторам часто добавляется и действия руководителя, слова которого периодически заставляют подчиненного почувствовать дискомфорт. К примеру, что он — не на своем месте или делает что-то не так. Все это повышает вероятность увольнения сотрудника.

Руководитель говорит «всякую ерунду» (по мнению сотрудников) по разным причинам. Но чаще всего в основе то, что он реально не знает основ психологии и не умеет (а порой не хочет) общаться с людьми.

Чтобы не потерять сотрудников и не вызвать негатив в свой адрес, руководителю стоит избегать некоторых фраз, которые действительно их демотивируют.

7 фраз, которые не стоит говорить сотрудникам

1. Цель нашей компании — делать деньги.

Реакция большинства сотрудников, когда они это слышат — на нас зарабатывают (что читается как «нас эксплуатируют»). Люди хотят не просто зарабатывать деньги — им важно создавать что‑то значимое.

Нужно помнить, что за измеримыми показателями не виден процесс работы. Донесите до сотрудников, что цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям, а задачи ставьте так, чтобы они думали в первую очередь о качестве результата, а не о его наличии.

2. Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

Подобные высказывания («Какая разница, что ты думаешь об этом», «Нам не нужны твои идеи» и т.д.) унизительны для сотрудников и не повышают авторитет руководителя. Более того, такие фразы убивают инициативу сотрудников. Сам принцип власти — демонстрация силы и непроизвольное давление (не стоит путать со здоровой и зачастую необходимой субординацией).

Любое давление (избыточный контроль, критика на этапах выполнения задач и т.д.) сотрудники воспринимают как личную угрозу. Особенно если это сопровождается директивными указаниями без объяснений причин таких решений, перекладыванием ответственности за результат.

Стоит давать свободу действий персоналу, конечно, в пределах установленных границ — ответственность предполагает свободу в выборе решений и уверенность сотрудников в том, что они делают. А все принятые решения руководителю желательно обосновать и донести это до сотрудников.

3. Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

Такие фразы угнетают, создают атмосферу тотального контроля, не повышают результативность труда и подрывают трудовую дисциплину. Срабатывает принцип «когда руководитель не смотрит, то можно конкретно расслабиться».

Руководитель должен придерживаться политики прозрачности и открытости работы в коллективе — все успехи и провалы должны быть у всех на виду.

4. Ты ничего не можешь — извини, ничего личного, это только работа.

Проводя целый день на работе, сотрудники делают ее частью своей жизни, поэтому негативные слова и действия руководителя все же воспринимаются как личный посыл.

Необходимо чаще хвалить работников, а замечания и «разбор полетов» корректно проводить наедине. Под давлением люди могут работать на достижение показателей. Но дискомфорт, который они при этом испытывают, полностью нейтрализует удовлетворение. Поэтому для руководителя должно быть важно, почему и как сотрудники достигают результатов.

Фразы «Ты ни на что не способен», «Ты действовал глупо», «Повторяю для особо одаренных» работают наоборот: вызывают у подчиненных только обиду, но не желание меняться к лучшему.

Всегда нужно помнить о том, что ошибки подчиненных — это ошибки руководителя (неправильный выбор сотрудника для задачи). При постановке целей руководитель должен понимать, кто, насколько, в какие сроки и как с ними справится.

5. Ну сделай уже хоть что-нибудь.

Во-первых, если руководитель сам не знает что ему нужно, то как это могут знать его подчиненные? Сотрудники, конечно, сделают что-нибудь. Только кто должен отвечать за такой результат?

Конкретный результат приносят только конкретные задачи. Неопределенность в формулировках растит в сотрудниках ощущение бесполезности (причем, как их, так и руководителя). В идеале при получении задачи сотрудники должны получить мотивационный посыл, к примеру: «Я уверен, что ты сделаешь это быстро и хорошо».

6. Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

Манипуляция сотрудниками, особенно такая очевидная — это очень плохо. Нужно или увольнять, или не говорить об этом. Как показывает практика, такие фразы побуждают сотрудника задуматься о другой работе, т.к. вызывают угнетенное чувство обязанности руководителю — «Спасибо, что меня не уволили». Ко всему прочему у него появляется страх совершить ошибку, ведь его могут уволить. Что касается отношения к руководителю, то он становится для сотрудников в некоторой степени самодуром — «Кто знает, что ему взбредет в голову и когда он меня уволит».

7. Меня не интересуют твои объяснения, какой от них толк.

Такие фразы — очень большая ошибка со стороны руководителя. Безусловно, вникать в проблемы каждого не нужно, но открещиваться от сотрудников и их проблем не стоит. Руководитель должен давать подчиненным возможность объясняться, а вот уже как интерпретировать эти объяснения — тут нужно подходить к каждому индивидуально, с учетом имеющейся практики работы с этим сотрудником.

Помогать подчиненным, учить их не только говорить о проблемах, но и искать возможные варианты решения (а не только спрашивать с них) — это тоже, разумеется, часть работы руководителя.

Какие выводы можно сделать

Одни руководители придерживаются политики — не нравится, увольняйся, и зачастую в такой компании наблюдается повышенная текучка. Другие — предпочитают поддерживать в сотрудниках интерес к тому, что они делают и внутреннее желание работать.

Подход к привычным «кнуту и прянику» (как вознаграждению и наказанию) в мотивации сотрудников сегодня пересматривается. Давление со стороны руководителя мешает персоналу добиваться лучших результатов, а деньги нередко дают лишь краткосрочный эффект.

Психологи объясняют это тем, что подобные методы относятся к мотивации, навязанной извне. А все, что навязано извне, сотрудник подсознательно не воспринимает органично. Современные методики «играют» на врожденных потребностях людей, это т.н. глубинная мотивация, которая стимулирует к личностному и профессиональному росту. Сотрудникам нужно чувствовать, что они причастны к общему делу (их роль важна), могут самостоятельно принимать решения и понимают, что справляются с поставленными перед ними задачами и возникающими проблемами.

Что нужно учитывать руководителю :

• Демотивация длительное время бессимптомна, очень вирусна и быстро распространяется в коллективе
• Чем интеллектуальнее труд сотрудников, тем выше риск их демотивации
• Конкретную оценку работе сотрудников лучше не давать (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.)
• Подробный «разбор полетов» следует проводить наедине и корректно, при этом любой такой разбор превращать в работу над ошибками
• Оперативная обратная связь (как похвала, так и порицание) и регулярное общение руководителя и сотрудников в неформальной обстановке — обязательны
• Вопросы начинать со слова «почему», это стимулирует сотрудника самому глубже понимать, что и как он делает, и помогает ему найти самостоятельное осознанное решение. Таким образом руководитель косвенно подводит сотрудника к тому, что тот сам оценивает свою работу
• Необходимо показывать свое отношение к работе сотрудников как к полезному интересному делу, поощрять их интерес к новому, а также энтузиазм
• Стоит признавать важными также промежуточные, а не только итоговые показатели
• Выделять время для обязательных мотивационных бесед с сотрудниками
• Уделять внимание эмоциям сотрудников и не воспринимать их как роботов, не способных уставать
• Составить для себя список фраз, которые они не должны от вас слышать. И, естественно, не говорить им эти фразы